23 de Março, 2020 | Por admin

Liderando depois da nevasca: por que agora toda organização será uma startup

(Andy Crouck, Kurt Keilhacker e Dave Blanchard(Andy Crouck, Kurt Keilhacker e Dave BlancharL

Resumo

  1. O novo coronavírus não envolve os líderes simplesmente “aguentarem” por alguns dias ou semanas. Pelo contrário, precisamos tratar o COVID-19 como uma nevasca, um inverno e uma “pequena era do gelo” econômica e cultural — uma mudança definitiva e drástica que provavelmente afetará nossas vidas e empresas por anos.
  2. Devido à natureza complexa e interconectada da nossa sociedade e economia, a maioria das empresas e organizações sem fins lucrativos estarão “falidas de facto” a partir de hoje, na medida em que os pressupostos que sustentavam suas instituições não são mais verdadeiros.
  3. A prioridade dos líderes deve ser aumentar a confiança no seu playbook o mais rápido possível, desenvolver outro que honre a sua missão e as comunidades que servem, e tornar a maior parte dos ativos da empresa — pessoal, capital financeiro e social — dependentes de relacionamentos e confiança.
  4. O potencial criativo para esperança e visão não tem paralelos hoje — mas, paradoxalmente, essa criatividade só estará plenamente disponível se também dermos espaço ao luto e lamento.
  5. Nós escrevemos este texto por amor a líderes cristãos e seu trabalho, com humildade num tempo de considerável incerteza e uma esperança em oração de que Deus frustrará essas previsões, na sua graciosa providência, agindo miraculosamente por meio da criatividade humana neste tempo

Não vamos voltar ao normal. Se você é líder de uma empresa, é hora de reescrever a sua visão — aquela apresentação que tantas empresas têm que resume o que vocês são, a quem vocês servem, por que vocês o servem e o que vocês fazem e como vocês o fazem. Neste ensaio, vamos explicar por que pensamos que chegou a hora da maioria das organizações — empresas, organizações sem fins lucrativos e até igrejas — remodelar o nosso trabalho à luz do que cremos ser não uma “nevasca” que durará semanas, não um “inverno” que durará meses, mas algo mais próximo ao começo de uma “era do gelo” de 12 a 18 meses em que boa parte de nossos pressupostos e abordagens precisarão mudar para sempre. Quase todos nós podemos e devemos manter os três primeiros slides da nossa apresentação, mas todo o resto deve ser reavaliado.

Escrevemos especialmente para líderes de empresas e organizações sem fins lucrativos que são cristãos, porque os cristãos são os mais preparados para encarar a realidade atual com realismo de olhos abertos e esperança sem paralelos. Neste ensaio, nós esboçamos os maiores desafios que enfrentaremos e alguns passos que podemos tomar, reconhecendo que todos nós estamos sujeitos a profundas incertezas não só sobre o futuro, mas também sobre o presente. Nós escrevemos confiantes de que Jesus é Senhor, que mesmo neste momento ele está agindo poderosamente nas nossas vidas e que Deus é bom.

Este momento apresenta a maior crise de liderança que já enfrentamos. Será um momento de incrível criatividade, embora também seja um momento de inevitável dor e perda. Vamos descobrir que, embora muitos recursos estejam subitamente disponíveis para nós, o recurso mais essencial ainda está disponível e a realidade mais importante não mudou. A realidade é que Deus nos chamou num momento como este, nos deu uma missão e uma comunidade a quem servir, e ainda temos o recurso mais importante, que é a confiança no contexto do amor. Tudo depende de quão rápida e completamente iremos agir para usar esse recurso, a partir de hoje.

A nevasca

Michael Osterholm, um especialista em doenças infecciosas da Universidade de Minnesota, tem falado sobre a visão de “nevasca” para a crise atual. Essa é, na nossa opinião, a forma que a maioria dos americanos estão respondendo atualmente ao COVID-19 e às medidas restritivas aplicadas por autoridades de saúde pública. Tratar a crise como uma nevasca é reconhecer que as coisas estão bem difíceis, fornecer apoio emocional e prático para as necessidades imediatas e exortar as pessoas a tomarem medidas extraordinárias que não só seriam impensáveis em outros tempos, mas também são insustentáveis por um longo período de tempo. Se a crise gerada pelo COVID-19 é uma nevasca, ela logo acabará, todos vamos sair dos nossos abrigos e voltar à vida como era antes. O nosso papel na nevasca é esperá-la passar.

De fato, porque a natureza desta crise se evidencia completamente apenas em hospitais de algumas cidades americanas e mais remotamente em lugares como Itália e Wuhan na China — lugares onde trabalhadores da linha de frente estão totalmente sobrecarregados com seu trabalho e de fadiga, demais para comunicar com o mundo externo — há muitas pessoas (embora menos a cada dia) que precisam se convencer de que a nevasca chegou. Muitos já lideraram bem nesse período, e ainda precisam continuar liderando, para convencer os americanos que uma crise aguda e urgente requer ação imediata.

O problema é só que quase ninguém trabalhando com saúde pública — certamente não Osterholm — crê que uma nevasca é a melhor analogia para entender esta crise. Na verdade, como Osterholm disse em diversas entrevistas, devemos estar pensando mais como “o começo de um inverno”

O inverno

O inverno pode começar com uma nevasca, mas é uma estação que dura meses, não apenas num evento único. Em climas mais frios, o inverno significa que eventos mais agudos periodicamente (nevascas) se intercalam com um período contínuo em que a atividade humana precisa se adaptar a condições amargamente inóspitas.

Isso é quase certamente a realidade do COVID-19 nos Estados Unidos e em vários outros países. Isso não será um evento durando algumas poucas semanas. O presidente dos Estados Unidos, aconselhado por especialistas bem respeitados em saúde pública como o Dr. Anthoy Fauci e a Dra. Deborah L. Birx, afirmou em 16 de março que os americanos deveriam esperar que as medidas para combater a disseminação do vírus durasse até “julho ou agosto”.

Embora autoridades americanas federais e locais estejam ordenando e orientando medidas com um prazo de duas ou três semanas (com instruções de permanecer em casa em muitos locais) até oito semanas (orientações para cancelar eventos públicos), ninguém deveria imaginar que a estação do COVID-19 terá terminado neste tempo, certamente não numa escala nacional. O governador do estado de Nova York, Andew Cuomo, afirmou que os casos na cidade de Nova York não atingirão o seu pico em 45 dias (por volta de 1º de maio). Mas a cidade de Nova York, bem como Seattle e a região metropolitana de San Francisco, está consideravelmente mais desenvolvida em relação a outras regiões do país, que provavelmente verão o mesmo crescimento exponencial de casos nas semanas vindouras. Como o presidente e seus conselheiros afirmaram, os americanos devem esperar que medidas drásticas serão necessárias pelos próximos quatro ou cinco meses, e não semanas.

Assim como no inverno, haverá variantes regionais. Por exemplo, as formas mais extremas de distanciamento social, como a ordem em San Diego em 17 de março que parecia proibir aglomerações de qualquer tamanho fora de unidades familiares ou de lares, e as ordens recentes em California e Nova York, nunca foram tentadas por meses. Isso é uma resposta a nevascas. Essas medidas certamente terão um efeito no número de novos casos, incluindo casos críticos, e irão “achatar a curva” até certo ponto e aliviarão a pressão dos sistemas de saúde locais. À medida que a curva achatar, a pressão em autoridades de suspender as restrições mais drásticas será intensa — apropriadamente, porque tal isolamento é extremamente difícil para seres humanos aguentarem e carrega seus próprios riscos relacionados a doenças e mortalidade.

Então é provável que em poucas semanas algumas regiões, especialmente aquelas que experimentaram “nevascas” em seu sistema de saúde mais cedo, suspendam as restrições até certo ponto. Mas outras regiões terão de implementá-las pela primeira vez. E a verdade difícil de engolir é que qualquer relaxamento das restrições provavelmente levará a um aumento dos casos. Por várias semanas, a China relatou casos decrescentes de COVID-19 a nível nacional, refletindo o sucesso do país em reduzir o valor epidemiológico chamado de R (o número de pessoas infectadas por um único vetor) a menos de 1. Nos últimos dias, à medida que boa parte da China voltou a trabalhar, o valor nacional de R na China novamente voltou a ultrapassar a marca de 1.

Lutar uma pandemia com as características do COVID-19 não é rápido.

Há uma grande controvérsia sobre o sucesso de países como Coreia do Sul, Cingapura e, acima de tudo, Taiwan de conter o COVID-19, sem aplicar até agora as medidas extremas que estão sendo impostas em muitos lugares dos Estados Unidos. Esses países podem nos dar certa esperança de que, para estender a metáfora, o inverno para alguns poderá ser relativamente ameno. Mas a vida nesses países está longe de normal até hoje, eles são bem diferentes culturalmente dos Estados Unidos e eles tomaram passos mais cedo na crise que agora podem não estar mais disponíveis para nós.

No final das contas, o que resta é que, mesmo agora que lidamos com a nevasca atual e convencemos outras pessoas que a nevasca chegou, todos nós deveríamos nos preparar para um inverno em que aspectos incontáveis da nossa sociedade seriam reconfigurados. Mesmo nas semanas mais leves, a vida será radicalmente diferente do que foi nas semanas passadas; e, como o inverno no norte dos EUA, uma tempestade de neve pode surgir a qualquer momento e parar a vida de todo mundo.

Lidar com isso, por si só, já seria um grande desafio para os líderes. Mas o nosso conselho e planejamento para as organizações que lideramos e aconselhamos é preparar para uma terceira realidade também.

A pequena era do gelo

“O ano de 1816 é conhecido como o ano sem verão”, começa a página da Wikipédia em inglês sobre o tema. A erupção do monte Tambora no que hoje é a Indonésia levou a uma nuvem de cinzas que reduziu a radiação solar, causando várias colheitas fracassadas e uma baixa enorme nas temperaturas, com geadas no verão registradas por toda Europa e América do Norte. 1816 chegou ao fim do que é conhecido por muitos climatologistas como “A pequena era do gelo”, uma baixa de temperaturas que durou vários séculos no hemisfério Norte e moldou profundamente a história europeia.

A metáfora é óbvia. Assim como o inverno é mais crônico e duradouro que uma nevasca, e requer formas diferentes de adaptação, sendo medidas mais abrangentes do que simplesmente se retirar por alguns dias ou semanas — da mesma forma, há eventos de ainda maior escala que mudarão o clima ao longo de incontáveis estações posteriormente.

A pequena era do gelo durou pelo menos trezentos anos. Ninguém espera que os efeitos do COVID-19 serão dessa magnitude — nós temos a dádiva inestimável da medicina moderna, bem como sistemas de comunicação e coordenação, que quase certamente permitirão o nosso mundo mitigar os efeitos diretos do vírus dentro de poucos anos. A Gripe Espanhola durou de 1918 a 1920 numa era em que não havia testes ou vacinas efetivas. Isso parece ser o pior limite possível para o COVID-19 também. Um período geralmente aceitável para o desenvolvimento de uma vacina efetiva — embora haja incertezas enormes aqui — é 18 meses.

Mas 18 meses não é uma estação — para os nossos propósitos, parece mais uma era. Um exemplo simples é a teoria de Maryanne Wolf, neurocientista da TUFTS, de que há uma janela de aproximadamente três anos, de 7 a 9 anos de idade, quando as crianças fazem a transição entre leitura “iniciante” e “fluente”. As crianças que perdem essa janela, por várias razões, parecem nunca adquirir habilidades de leitura genuinamente fluente, mesmo com várias instruções adicionais posteriormente na vida. Na verdade, tragicamente, muitas crianças nos Estados Unidos deixam de adquirir fluência durante essa janela de tempo. Interrompa a educação de toda uma nação de crianças com 7 anos de idade e as consequências culturais contínuas, e o decréscimo no desenvolvimento humano, serão irremediavelmente trágicas.

E isso é apenas um exemplo para o nosso país. Esforços incontáveis para desenvolvimento e suporte global funcionam com a menor das margens nos lugares mais cruéis do mundo e dependem de um fluxo de recursos de países ricos. Mesmo a menor interrupção nesses fluxos é uma questão de vida ou morte. Na pequena era do gelo, dada a ausência de esforços extraordinários para mobilizar generosidade e sacrifício, a interrupção não seria pequena.

Quais são as razões para pensar que estamos entrando nesse período extenso, nesse “ano sem verão”? Em 16 de março, uma das melhores equipes científicas do mundo, trabalhando no Imperial College de Londres, publicou um artigo muito bem embasado modelando os efeitos prováveis de “intervenções não farmacêuticas” quanto a achatar a curva do COVID-19 no Reino Unido e nos Estados Unidos. Embora várias partes do artigo sejam técnicas, todo e qualquer líder de qualquer organização de qualquer tamanho deveria tirar tempo para ler o artigo e se familiarizar com seus principais argumentos.

A tese desse artigo é simples, em poucas palavras: quaisquer medidas que terão sucesso em “achatar a curva” nas próximas semanas ou meses também estenderão a curva. À medida que formos capazes de salvar nosso sistema de saúde da falência total imediatamente, isso acontecerá a custo de criar as condições culturais e econômicas de “inverno”, provavelmente até o final de 2021 — até que a população gradativa e naturalmente adquira imunidade (com o custo de várias enfermidades e mortes) ou o desenvolvimento de uma vacina. Ademais, embora possa ser possível suspender as medidas mais extremas, pelo menos por curtos períodos de tempo, qualquer impacto significativo para reduzir os danos da doença exigirão mudanças vastas e contínuas no comportamento social.

Em termos epidemiológicos, o que estamos encarando provavelmente se comportará hoje como uma nevasca, nos próximos meses como um inverno e nos próximos anos como uma pequena era do gelo — e isso se a supressão ou contenção do vírus der certo e evitar um fracasso catastrófico do sistema de saúde e milhões de mortos nos próximos meses (tanto por causa do COVID-19, quanto por outras causas decorrentes da disfunção do sistema de saúde).

E ficou bem claro nesta semana que não estamos lidando apenas com epidemiologia, mas com economia e política também. A Gripe Espanhola afetou um mundo que ainda não era tão moderno, com rotas comerciais lentas e simples entre as nações. Este vírus agora está fechando a maior parte do continente europeu, pode reduzir a antiga nação do Irã a seus joelhos e terá efeitos imprevisíveis a longo prazo na China. E essas são apenas algumas das regiões mais agudamente afetadas hoje. O destino de todo o mundo está interligado por conta da rede de comunicações e de comércio, e eventualmente todo o mundo vai sofrer junto.

A economia mundial provavelmente vai experimentar uma série de eventos de queda comparáveis no mínimo à Grande Recessão de 2008-2009 e possivelmente até mesmo à Grande Depressão na década de 30. O principal economista da J.P. Morgan previu que o PIB dos EUA cairia 14% só no segundo trimestre de 2020. “Uma queda dessa magnitude seria mais aguda que a que aconteceu no quarto trimestre de 2008 — o pior período da Grande Recessão — quando a economia encolheu 8,4%” (Reuters). Nesta semana, centenas de milhares de desempregados surgiram nos Estados Unidos demitidos de indústrias fechadas não só por causa de uma nevasca, mas por todo um inverno e que podem ser prejudicadas por toda a pequena era do gelo que recai sobre nós.

A economia global presumivelmente se recuperará algum dia. Ela pode se recuperar num formato de V ou de U, como é comum depois de epidemias. Ela se recuperou de forma tão espetacular depois da Primeira Guerra e da Gripe Espanhola, que, em certos aspectos, foram piores do que qualquer coisa que veremos acontecendo nos próximos anos (Embora há algumas semanas nós nem teríamos previsto escrever um ensaio desses também). Mas, quando se recuperar, o mundo todo será diferente, e o nosso mundo também.

Nós observamos que quase ninguém está planejando para um cenário de “era do gelo”. É claro, ninguém pode dizer com certeza o que vai acontecer — o estudo do Imperial College de Londres alega explicitamente não considerar avanços potenciais em áreas como testes, diagnósticos, “rastreio de contato” e gerenciamento de doenças, que poderiam ter efeitos positivos dramáticos. Isso realmente poderia acontecer, até nas próximas semanas, onde haveria uma “cura milagrosa” dramática (ou um tratamento, mais especificamente) que mudaria todo o padrão substancialmente.

Apesar dessas esperanças (ou sonhos), nós cremos que todo líder e organização — cada organização sem fins lucrativos, cada igreja, cada escola, cada empresa — deveria se planejar para cenários que envolveriam um abalo que dure anos.

Quase todos nós estamos numa nova empresa

De hoje em diante, a maioria dos líderes precisa reconhecer que a empresa em que eles estavam não existe mais. Isso não se aplica apenas a empresas, mas também a organizações sem fins lucrativos e, em certos aspectos importantes, a igrejas.

É claro que há exceções. Numa opinião bem imprecisa, talvez 10% das empresas possuam modelos de negócios (com ou sem fins lucrativos) que não serão afetados pela crise em sua maior parte, para o bem ou para o mal. Empresas tendo contratos de longo prazo com o governo como sua principal fonte de renda, por exemplo, poderão continuar com seus negócios. Talvez outros 10% estarão numa posição providencial de fazer contribuições imensas para aliviar o sofrimento e gerar mais valor nessa nova realidade, simplesmente ao escalar suas atividades atuais. Em larga escala, vemos empresas como Zoom e Amazon muito bem posicionadas para providenciar serviços essenciais na realidade vindoura, embora pequenas empresas e organizações se vejam nessa posição também.

Os 80% restantes se encontrarão com um playbook estratégico e operacional — primariamente em relação a oferta de produtos, modelo de negócio e estrutura do pessoal — que simplesmente não vai se adaptar bem nas condições prováveis de nevasca, inverno e pequena era do gelo.

Para ser transparente aqui, a nossa organização, a Praxis, está dentre esses 80%. Nós somos muito abençoados de ter reservas financeiras e doadores comprometidos para não falir. Mas construímos esta organização de 9 anos de idade com base em eventos coletivos com líderes empresariais do mundo todo para fazer mentoreamento, conferências para atender comunidades e um curso para estudantes durante o verão, tudo isso gerando uma comunidade extraordinariamente rica construída com base em encontros profundos uns com os outros e com Deus a serviço do empreendedorismo redentivo. No momento, até o nosso time mais central não pode se reunir na nossa sede em Nova York. Não sabemos quando poderemos viajar de novo, mas tudo está incrivelmente incerto nos próximos meses, na melhor das hipóteses (como viagem nas partes do inverno que têm mais tempestades de neve).

Se a sua organização sem fins lucrativos depende de reunir pessoas em grupos médios ou grandes — e é verdadeiramente aterrador considerar quantas dependem, quer para banquetes de arrecadação, programas extracurriculares ou culto público no caso de igrejas — você não está no mesmo ramo de negócios hoje. E isto não é simplesmente uma nevasca que você pode esperar passar. Nós não podemos predizer quando tais aglomerações voltarão a ser rotina, mas não será em questão de semanas.

De fato, nós na Praxis estamos nos planejando para um cenário em potencial que assume que, daqui 12 a 18 meses, o maior grupo que poderemos juntar presencialmente para formação e trabalho criativo será de cerca de 10 pessoas, quase sempre a nível local. Mesmo se isso for drástico demais, nós não sabemos como será o formato da economia global e os recursos que estarão disponíveis para as pessoas quando viagens e aglomerações maiores se tornarem possíveis, em teoria. Talvez um dia a sua organização, ou alguma versão dela, voltará a abrir para negócios. Talvez a nossa também. Por ora, se queremos cumprir a nossa missão, nós temos um planejamento mínimo para um contexto consideravelmente diferente.

Uma típica apresentação de um pitch de investimentos para uma empresa ou uma organização sem fins lucrativos começa com uma necessidade evidente de uma audiência ou conjunto de investidores e uma visão fundamental de como essa necessidade pode ser tratada de forma a aumentar o desenvolvimento humano. Esses são os três ou quatro primeiros slides da sua apresentação. Você não precisa descartar esses slides — eles representam, cremos e oramos, um chamado dado a você por Deus. Se você serve jovens em situação de risco, esses jovens ainda estão lá, encarando mais riscos do que nunca e você tem uma ideia genial para lidar com suas necessidades e capacidades fundamentais. Mas o resto da sua apresentação — a parte que descreve as estratégias, táticas, modelos financeiros e parceiros que você pode mobilizar — é funcionalmente diferente. Quer você administre uma empresa de software para escolas públicas, uma organização sem fins lucrativos fundamentada em doadores diários pensando em necessidades globais, uma empresa com produtos dependentes não só de consumidores, mas da indústria, ou uma imobiliária que dependa de contratos de longo prazo, você construiu uma série de pressupostos que não poderão sobreviver a uma “era do gelo” de 12 a 18 meses. Você construiu uma apresentação fundamentalmente nova que reflete as novas realidades da comunidade que você serve, e as ferramentas que estarão disponíveis para você hoje.

O nosso maior recurso é a confiança

Neste momento, muitos tipos de recursos estão indisponíveis para nós. Mas há um recurso principal que, pela graça de Deus, ainda pode estar disponível, que é a confiança.

Ao longo do seu trabalho antes da nevasca, a sua empresa ou organização construiu relacionamentos com pessoas. Membros da comunidade, vendedores, sócios, investidores, stakeholders de vários tipos — acima de tudo, talvez, a sua equipe de contribuidores ou voluntários. Você está vinculado a eles, a pelo menos alguns deles, não só por contratos ou transações, mas por respeito, amizade e até amor.

A confiança é o nosso maior recurso na sociedade humana. Sem confiança, nós nos relacionamos como competidores com uma mentalidade de escassez. Com confiança, nós descobrimos métodos criativos que desbloquearão a abundância que nunca encontraríamos sozinhos. Todo trabalho e vida humanos significativos acontece debaixo de um arco de confiança ou, para usar uma palavra mais forte biblicamente, debaixo de um pacto — o abrigo de respeito e amor mútuo que forma uma espécie de toldo que nos protege de um mundo selvagem e perigoso, dando espaço para grandes atos de sacrifício e beleza.

A fim de encontrar o que fazer com esse novo playbook para a missão e as pessoas a nós confiadas, precisamos agir a cada momento com base em métodos que se baseiam, e alimentam, a confiança.

Essa é uma das razões por que adicionar novas pessoas a seu time hoje, especialmente pessoas que você não conhece, seria o mesmo que abuso de liderança. Se o seu playbook atual não funciona e terá de ser substituído com um novo conjunto de estratégias e táticas, como você poderia saber qual é o conjunto de habilidades apropriado para o trabalho que você vai realizar? E como você pode prometer responsavelmente um fluxo de renda para alguém neste momento? Nenhuma organização, a não ser que esteja nos 20% de exceções descritos acima, deveria tentar somar novas pessoas à sua equipe chave agora, dada a ausência de uma confiança bem-estabelecida.

Da mesma forma, qualquer um pode sentir quase instintivamente que agora é um momento inviável para buscar novos doadores ou novos clientes. O capital de investimento não está completamente indisponível, mas os investidores dispostos a investir em plena queda — sem um relacionamento anterior com a empresa — quase certamente terão motivos predatórios e fins exploratórios.

Não, as pessoas que podem te ajudar mapear o caminho para cumprir a sua missão nos anos vindouros são as pessoas em que você tem a maior confiança hoje — aqueles que estão na missão junto com você. Desse modo, todos os esforços da liderança agora se reduzem a manter e mobilizar a confiança.

Essa confiança começa não com uma preocupação por nós mesmos, mas com uma preocupação pelos outros. Talvez seja a primeira vez nas nossas vidas em que cada pessoa com quem iremos interagir nos próximos dias, até investidores ou filantropos, estará experimentando uma vulnerabilidade sem precedentes. Eles estão experimentando um risco e talvez uma perda financeira hoje, mas estamos apenas nos primeiros dias de uma pandemia. Poucas pessoas vão passar por este tempo sem ver alguém que amamos sofrer e bem possivelmente morrer. Muitos estão contemplando a sua mortalidade de novas maneiras. Devemos a todos que encontramos compaixão, paciência e preocupação enormes, antes de lhes envolvermos nas nossas necessidades.

A confiança se constrói com transparência e honestidade sobre a nossa situação, moldada de acordo pelo investimento de cada pessoa naquele negócio. Precisamos comunicar muito mais com todo mundo no ecossistema da nossa organização, frequentemente com um novo grau de abertura sobre os desafios que estamos enfrentando. Ao mesmo tempo, a confiança se constrói (para pegar emprestadas as palavras do grande líder Max De Pree) quando os líderes suportam vulnerabilidade e dor ao invés de descarregá-las em outras pessoas. Nós precisamos ter novas formas de processar nossos medos que não envolvam aumentar a ansiedade das outras pessoas.

A confiança também se constrói por meio de uma das tarefas mais duras de liderar: tomar medidas para reduzir custos e gerenciar o fluxo de caixa, de forma que a empresa possa sobreviver. Isso é devastador para todo mundo que se importa com pessoas, mas, quando a alternativa é a extinção da organização, é essencial. Há formas de cortar gastos com pessoal que são generosas sacrificialmente e honram às pessoas envolvidas, e às vezes há alternativas à total extinção dessas posições, como reduções compartilhadas e gerais em horas de trabalho ou em remuneração, com aqueles que mais recebem sofrendo o maior corte. Por mais difícil que seja, se não fizermos decisões diretas sobre a nossa equipe e outros custos à luz do fluxo de caixa, nós vamos frustrar a confiança que outros depositaram em nós. (Isso não é mera teoria para nós. Na verdade, em 2003, Kurt demitiu Andy num emprego em outra organização com uma decisão executiva que era absolutamente necessária e também profundamente generosa e honrável, e continuamos amigos até hoje.)

Todo este trabalho de se basear e construir em cima da confiança vai gerar criatividade renovada. Podemos começar a fazer questões fundamentais juntos. Quais opções estão abertas para nós mesmo nas profundezas do “inverno”? Que ferramentas e recursos estão à nossa disposição? Quais reservas de talento e habilidades, dinheiro e ativos, sistemas e processos podem ser empregados de novas formas?

Lidando com todas as três realidades

Nós retratamos essas realidades como aninhadas e interconectadas — como líderes, precisamos reagir prontamente à nevasca à nossa frente e se adaptar para sobreviver o inverno inevitável sob condições severas e reimaginar nossas organizações para aguentar a dureza de uma possível pequena era do gelo.

Pode ser útil considerar como alocar a atenção da liderança a esses três horizontes. O nosso conselho é direcionar imediatamente uma porcentagem substancial da nossa atenção à reinvenção para a pequena era do gelo, mesmo que estejamos inclinados a funcionar mais num contexto de nevasca e inverno. Precisamos garantir que o nosso pessoal estará num contexto seguro e bem cuidado durante a nevasca, enquanto construímos planos e tomamos ações decisivas em relação a fluxo de caixa, cadeias de fornecimento, alterações de clientes e capacidade do time. Contudo, exortamos todo líder a perceber que a sobrevivência da sua organização nas próximas semanas e meses, talvez anos, depende bem mais de inovação radical do que cortes estratégicos.

Isso quer dizer que será preciso iterar e testar bem rápido nas próximas semanas. No Praxis, nós reelaboramos o nosso time central de doze pessoas em grupos de trabalho pontuais, mirando em seis projetos que são viáveis nas condições atuais de “nevasca”, buscando alocar respostas a algumas das maiores necessidades e oportunidades das nossas comunidades nas próximas duas semanas. Nós estamos em contato intenso com nossos parceiros empreendedores, nossos doadores e nossos mentores. Vamos nos comprometer com o aprendizado e certamente alguns experimentos darão mais certo e durarão mais que outros, mas nós estamos construindo em cima da nossa profunda confiança uns nos outros para discernirmos juntos sobre como fazer o empreendedorismo redentivo avançar num ambiente completamente diferente.

Luto e perdas, visão e esperança

Estamos num tempo de luto. Muitos dentre nós amam o nosso trabalho e as pessoas com quem trabalhos. Pensávamos que se construíssemos uma organização baseada em integridade, talentos e abordagens inovadoras, o resultado seria o sucesso. Nós investimos tempo e relacionamentos em construir e manter esse sonho. Mesmo que outros enfrentem perdas ainda maiores, a perda de modelos de negócio que poderiam funcionar com alegria, lucro e de formas que valorizem as pessoas é uma perda real. Nenhum líder irá aguentar durante esses dias sem dar espaço para todas as fases do luto identificados tantos anos atrás por Elisabeth Kübler-Ross: negação, barganha, raiva, depressão e aceitação. Nós e aqueles que lideramos experimentarão todas essas fases, mais de uma vez, nos próximos dias.

Mas também estamos num momento para uma nova visão e esperança. Nós temos o privilégio no Praxis Lab de trabalhar com empreendedores — pessoas que se inquietam com o modus operandi atual e que tomam todos os riscos para criar novas coisas no mundo. Uma das nossas maiores alegrias agora é conversar com nossos empreendedores associados e nossas classes de empresas e organizações sem fins lucrativos. Eles veem, como todos os outros, os desafios imensos que chegam até nós. Mas eles são ágeis por natureza, dispostos a aprender e se adaptar e convencidos de que há oportunidades mesmo nas profundezas do inverno.

O estranho cerne da fé cristã é que essas realidades não são separadas. Luto e perda andam juntos na fé cristã com nova visão e esperança de uma forma singular, porque fazem parte da história da cruz e da ressurreição, Não há luto maior que o Calvário, a crucificação do próprio Filho de Deus por aqueles que viera salvar. Não há esperança maior que a Páscoa. E o Senhor pascal ressurrecto se fez conhecido a seus discípulos por meio de suas chagas nas mãos, pés e lado. Quando ressuscitarmos e reinarmos com ele sobre a nova criação, ele ainda terá a aparência de um Cordeiro que foi morto. Nós também teremos nossas cicatrizes, e os líderes de nosso culto serão os mártires, aqueles que sacrificaram tudo para testemunhar a ele.

A criatividade cristã começa com o luto — o luto de um mundo que deu errado. Ela o reveste de lamento — o grito estridente da Sexta-feira da Paixão, o silêncio do Sábado Santo — e ainda se achega ao sepulcro no começo da manhã de domingo. Nós estamos sepultando e nos despedindo de tantas coisas nos últimos dias e ao redor do mundo todo as pessoas estão sepultando e se despedindo daqueles que amam. Mas nós não choramos como quem não tem esperança. Se chorarmos com Jesus, e dermos espaço para outros chorar, podemos ter a esperança de que seremos visitados pelo Consolador, o Espírito que pairou sobre a criação antes de ela ser formada. E esse Espírito nos guiará nas escolhas que temos de fazer, mesmo com os dias mais difíceis à nossa frente.

E se estivermos errados?

Nós reconhecemos que líderes que tomarem decisões estratégicas com base nesses conselhos enfrentarão riscos reais. Não importa quão sacrificial seja a nossa postura e quanto tentemos honrar e servir a outros, a confiança deles em nós será esticada até o limite e, em alguns casos, irá se romper. Esse é o preço da liderança.

Tudo que podemos dizer é que o quadro que pintamos neste documento é o mais preciso e prático que podemos fazer hoje. Se ele for verdade, não há tempo a perder. A cada dia, recursos materiais diminuirão e sem uma liderança ativa e corajosa, outros vão perder sua confiança em nós ou vão simplesmente parar de prestar atenção em meio às emergências que enfrentamos. Líderes precisam agir imediatamente para começar a reimaginar suas organizações, começando com conversas compassivas e francas com seus boards e membros de seus times sobre o que enfrentarão.

Dito isso, todos os autores são otimistas por temperamento e também sabemos que nem todo mundo está lendo as tendências da mesma forma. Podemos estar errados sim. O inverno pode ser ameno e acabar rápido; a pequena era do gelo pode nunca chegar. O tanto de criatividade humana dedicada a vencer o COVID-19 é realmente arrebatador. A seriedade e competência de muitas autoridades públicas e a mera iniciativa e resiliência das pessoas ao nosso redor é humilhante e encorajadora.

Mas eis a questão: se estivermos errados, e a nevasca passar, o inverno for ameno e a pequena era do gelo nunca chegar, as nossas organizações já saberão o que fazer. Se essa crise se encerrar miraculosamente e a nossa sociedade continuar relativamente incólume, podemos oferecer nossa gratidão fervorosa a Deus, celebrar em alto e bom som as profissões médicas que colocarão suas vidas em jogo e voltar a versões refinadas de nossas playbooks atuais, com um senso disciplinado e fortalecido da nossa dependência de Deus e do próximo, e uma maior apreciação de cada dia das nossas vidas. Nós todos estaríamos surpresos e estupefatos se for esse o resultado desses dias.

Mesmo se for esse o resultado, as nossas organizações estarão bem mais fortes por passar pelo difícil trabalho descrito aqui. Pois a tarefa essencial diante de nós é fortalecer bastante a nossa capacidade de trabalhar em relacionamentos de confiança, em pequenos grupos locais, usando todas as novas ferramentais digitais e de comunicação. Na verdade, essa é a tarefa que deveríamos ter feito o tempo todo. Se pudermos voltar a certa “normalidade” de 2019, mas com nossos programas e serviços, playbooks comerciais e até nossos relacionamentos purificados por um planejamento criativo, as nossas organizações serão bem mais fortes.

E aqui está outra realidade aterradora: essa não será a última pandemia, nem o último desastre. De toda forma, mesmo quem está em um país “desenvolvido” onde estaremos protegidos por um tempo dos piores tipos de vulnerabilidades, bilhões de seres humanos estiveram vivendo com base nesse nível de vulnerabilidade o tempo todo, enquanto boa parte do mundo não dava a mínima para seu sofrimento. Nós, seres humanos, somos bem mais dependentes de Deus e do próximo do que reconhecemos em tempos de prosperidade e tranquilidade. Não deveríamos desejar voltar à normalidade dos anos passados, em que tanta injustiça passava batido e que inúmeras vulnerabilidades coletivas sistêmicas cresciam e cresciam.

De todo modo, líderes responsáveis não têm escolha, a não ser assumir que estamos no inverno e uma era do gelo por prazo indefinido está diante de nós. Nós estamos jogando um jogo que ninguém vivo jogou. Estamos, por razões que apenas Deus sabe, na linha de frente, no time de fundadores. Vamos agir com coragem, hoje, para construir o melhor que pudermos, por amor ao próximo e para a glória de Deus.

Andy Crouch trabalha com teologia e cultura no Praxis Lab. Kurt Keilhacker é o presidente do board do Praxis, bem como sócio-administrador no Elementum Ventures, uma empresa de venture capital em estágio seed. Dave Blanchard é cofundador e CEO do Praxis. Original disponível aqui. Todos os direitos reservados.

Traduzido por Guilherme Cordeiro. As posições deste artigo não representam necessariamente a visão da Pilgrim ou de seus funcionários. Este texto apenas poderá ser copiado para outras plataformas digitais e escritas com permissão expressa da equipe The Pilgrim.